Debería buscar ejemplos en libros o informes en Internet, aunque cada caso es diferente y lo mejor es aplicar una mejora de métodos en cada caso particular.

Por mi parte, le describo los puntos más importantes, que se deben analizar y mejorar en un método de trabajo con máquinas, ya sea durante la producción ó en los cambios de lotes que implican cambios en la máquina, en definitiva, conseguir el máximo rendimiento de máquina, minimizando sus tiempos de parada.

Básicamente, tenemos tres tipos de operaciones que se realizan en relación máquina-operador.

1. Tiempo Máquina (TM). Trabajo realizado por la máquina, sin intervención del operador.
2. Trabajo durante el TM, realizado por operador (TMM).
3. Trabajo realizado sobre la máquina, por el operador, mientras ésta está parada (TMP).

El objetivo, siempre es, reducir el TMP, para sacar el máximo rendimiento a la máquina. Esto es así, porque aumentaremos la capacidad de producción, con toda la incidencia que esto tiene en costes e inversiones y porque además, el precio hora máquina, acostumbra a ser, superior al costo de Mano de Obra (MO) del operador.

Forma de actuación:

1. Describir las operaciones realizadas durante el TMP, usar microsecuencias, para después:
   • Seleccionar las secuencias que se pueden realizar sin parar la máquina.
   • Seleccionar las secuencias en las cuales es imprescindible (actualmente), tener la máquina parada.
   • De ambos tipos, que se puedan realizar, en paralelo, con 2 ó más operarios, para reducir el ciclo.
2. Análisis y mejora ó reducción de TMP.
   • Con las del tipo 1.a, las realizaremos durante el TMM por el operador y según tipos de máquina ó necesidades de producción, incluso aumentando el número de operadores por máquina, que trabajen en TMM.
   • Con las del tipo 1.b, analizaremos la forma de minimizarlas, aplicando métodos que minimicen el tiempo ó útiles que nos permitan hacer las operaciones ó parte de ellas, sin parar la máquina. También podemos aplicar el que trabajen 2 operarios, siempre que podamos sincronizar bien los trabajos y no incurrir en tiempos muertos de uno de ellos.
3. Si las operaciones durante TMM, superan en tiempo al TM, y nos producen TMP, deberemos:
   • Minimizar por métodos de mejora.
   • Externalizar operaciones ó parte de ellas fuera de máquina.
   • Aumentar el nº de operadores, con métodos sincronizados y que no produzcan tiempos de espera ó "muertos".
4. El TM, lo optimizaremos por medios técnicos, programa ( movimientos de herramientas y piezas), herramientas con su dureza y revoluciones de trabajo, optimizar materiales, velocidades, etc.
   

   Como ejemplos sencillos y operaciones que se acostumbran a realizar, de forma inconsciente, en demasiadas ocasiones, durante la máquina parada y que se pueden hacer durante el TMM les puedo indicar:

   • Verificaciones y anotaciones.
   • Limpiezas de virutas, aceites, de la pieza a sacar.
   • Limpieza de la pieza a introducir o pequeñas preparaciones de la pieza o material.
   • Introducción de datos en ordenadores.
   • Giros y desplazamientos, por no poner bandejas al lado de máquina y colocar, retirar de éstas de/a contenedores durante TMM.
   • Búsquedas de útiles, herramientas, materiales, durante TMP.
   • Preparaciones, afilados, ajustes, búsquedas de ordenes de fabricación, de planos, de moldes, troqueles, una vez parada la máquina.
   • Bancadas de amarres engorrosos, para cambio de piezas ( extraer y colocar).

La formación de los operadores, en estos aspectos, es fundamental, así como su concienciación, en la contribución a la mejora de la productividad en su empresa.

Entiendo que la pregunta se refiere a una empresa que realiza instalaciones de telecomunicaciones.

Si fuese el caso que la empresa se dedicase a realizar elementos o aparatos usados en telecomunicaciones, tipo: router, switches,circuitos electrónicos, diferenciales, etc. le serían válidas las mismas técnicas empleadas en cualquier proceso de producción estable y constante. En las respuestas en el apartado de productividad de Navactiva, encontrará amplia información al respecto.

En el caso de instalaciones, considero que es conveniente diferenciar los procesos a realizar y las técnicas y herramientas a emplear, considerándolo como un proyecto, con sus hitos importantes y después en cada hito, desarrollar subproyectos, así, bajando de nivel, hasta lo básico, que sería la metodología a emplear en las acciones o actividades más pequeñas y sus tareas.

Como ejemplo genérico de un análisis:

En un primer nivel, necesita un análisis de las etapas globales que se deben desarrollar en el proyecto, para lo cual le recomiendo:

• Técnicas de Coordinación y liderazgo de proyectos.
• Técnicas de programación y sincronización de etapas (hitos) de proyectos.
• Herramientas: Project Manager de Microsoft, entre otras que pudiera haber en el mercado.

Entre los objetivos más comunes, destacaría:

• Retardo de las inversiones de las diferentes etapas al máximo, sin incidir en el retardo del proyecto.
• Acortar la duración del proyecto.
• Reducir el costo del proyecto.En cuanto a duración y en cuanto a empleo de materiales y tiempos.

Suponiendo, como ejemplo global, la instalación de un tendido entre Pamplona y Zaragoza y haciéndolo de una forma sencilla, me plantearía los siguientes hitos:

• Diseño de la línea y plano de situación y localización detendidos.
• Compras de terrenos, licencias, etc.
• Compra y trasnporte de postes a sus ubicaciones.
• Montaje de los postes.
• Compra y transporte de materiales eléctricos por zonas o ubicaciones.
• Montaje del tendido sobre los postes.
• Conectar y pruebas de funcionamiento.

Tenemos siete etapas o hitos principales, en los cuales tendremos que determinar sus inicios, finales, inversiones y actividades a desarrollar para conseguir cada etapa. Por eso ya hemos definido un primer orden de etapas en función de lo que preveemos puede ser la programación inicial del proyecto.

Para ello, tendremos que desarrollar cada etapa, pero ya vemos, que es una incongruencia, comprar el material eléctrico (que nos lo sirven en un mes), al inicio del proyecto, pues esto nos acarrearía hasta que consigamos montar los postes (que prevemos nos costará 6 meses):

• Alquiler o uso de espacios de almacenamiento.
• Inmovilizado de material(financiero-inversiones).
• Posibles pérdidas de material por deterioro, robos o malas manipulaciones.
• Tiempos de movimientos duplicados, almacenaje, desalmacenaje y transportes.

Analizando las anteriores actividades, por medio de otras técnicas:

• Análisis de Valor.
• Logística y planificación.
• Técnicas de Compras.Opciones y proveedores.
• Programación y sincronización de procesos(etapas).

hemos determinado que:
Si compramos y hacemos que el proveedor, nos mande los materiales eléctricos (o los postes de la otra etapa), directamente al lugar del montaje y justo en la fecha de montaje, conseguimos:

• Menos duración del proyecto por eliminación de almacenajes y transportes intermedios(duplicados).
• Atraso en las inversiones, pagos. Mayor rendimiento obtenido al "dinero".
• Eliminación de costos por compras duplicadas de materiales estropeados.

Así iremos analizando cada etapa, cada actividad dentro de cada etapa, y cada tarea dentro de cada actividad, con los objetivos marcados al inicio.

En conclusión, aun siguiendo los mismos esquemas, que en un proceso constante y regular, deberíamos aplicar técnicas de Coordinación y Planificación de Proyectos, añadidas a las técnicas de mejora de los procesos habituales. Teniendo en cuenta que en caso de proyectos, tendremos la fase de preanálisis, viabilidad y la definitiva del lanzamiento. En cada una de ellas nos plantearemos la mejora en los objetivos iniciales.

Este ejemplo es ficticio, pues desconozco al detalle las diferentes etapas que pudiera tener un tipo de instalción de éste tipo. Está desarrollado sólo como ejemplo de etapas, objetivos principales(pudiera haber otros más importantes) y análisis para mejorar en estos objetivos.

• Objetivos:
  • Controlar los datos reales(materiales y horas empleadas) para contrastarlos, con los teóricamente, mínimos a emplear, en la definición de producto.
  • Obtener indicadores de evolución.
  • Conseguir Objetivos de mejora, basándonos en dichos indicadores. Mejorar la productividad.
• Definición: Relación entre lo que nos paga el cliente o lo que sólo añade valor al producto y nuestros recursos empleados.
  Explicación: Puede haber una productividad relacionada a lo óptimo, si una pieza pesa 100 grs.. el material que yo consumo para obtener dicha pieza lo relaciono contra los 100 grs.
  La otra opción, es que la pieza pesa 100 grs., pero mi desperdicio aceptado como mínimo es de 5 grs. y lo contemplo(5% de desperdicio) en mi costo. Entonces lo consumido, lo relaciono contra 105 grs.
  La primera opción es más exigente y contempla que la competencia, puede ser más competitiva que yo y no necesitar ese 5% de pérdida que yo acepto como normal, porque es imposible hacerlo mejor por mí ( recordar que quizás otros, con otros métodos, otras máquinas o herramientas, quizás si puedan).
  

  Desde mi punto de vista, es mejor ser exigente y relacionarla con lo óptimo, así podremos contrastar también nuestra productividad con la competencia, si es que existen ratios en el mismo tipo de negocio. Siempre puede añadir en sus costos la diferencia en productividad, expresada en t%.

  En cuanto a Mano de Obra tenemos las dos mismas opciones:

  • Contemplar como teórico, solamente las operaciones que añaden estrictamente valor.
  • Contemplar como teórico, lo que prevemos según nuestro proceso productivo.
• Funciones: vienen indicadas por los objetivos:
  • Definición del producto. Materiales, tiempos y con añadido (para costos) o no de desperdicio (horas y materiales).
  • Definición de los procesos. Recursos a emplear (operarios D e I, materiales, máquinas, instalaciones).
  • Definición de las personas. Directas e Indirectas. En base a esto, obtendremos relaciones de sólo Directos, de sólo Indirectos o de ambos.
  • Control de los datos del proceso. Datos de partes de Trabajo o Bonos y datos de consumos de materiales, así como de productos buenos realizados.
  • Relacionar lo definido en producto con respecto a los datos obtenidos. Obtención de Indicadores.
  • Determinar, mediante análisis, diagnósticos y propuestas de mejora o resolución de problemas, o el empleo de otras técnicas y herramientas a mejora de estos Indicadores.
• Tipos: pueden ser múltiples y combinados.

  Horas invertidas:

  • De operario directo con respecto a una operación.
  • De operarios directos de una sección con respecto a las operaciones directas de esa sección.
  • De operarios directos más Indirectos de sección, respecto a las operaciones de esa sección.
  • De las anteriores, por turno o en el conjunto de turnos.
  • A lo anterior, contemplando las horas de averías, absentismo, faltas de material. Incidencias e interrupciones.

  En función del tamaño de la empresa y las cantidades de desperdicio, la profundidad del análisis puede ser más superficial o mucho más profunda. Si tiene un sistema informático de control, es mejor hacerla profunda, teniendo en cuenta que la definición de datos a obtener será algo más costosa en cuanto a que habrá que hacer mayor selección e imputación de datos del proceso. Una vez hecho esto, el control será más exhaustivo si se quiere, pero siempre estará a nuestra disposición en el software de control de datos.

  En cuanto a materiales, lógicamente tendremos las mismas variantes que en cuanto a horas.

  También existe la posibilidad de incluir departamentos o secciones indirectas, en cuanto a horas invertidas, tales como:

  • Almacenes de Materia Prima y producto terminado.
  • Personal técnico (Mandos) de taller y de mantenimiento.
  • Personal de calidad en procesos.

  Lógicamente añadiríamos estos indicadores a los anteriores y tendríamos una mejor visión de la situación y una relación también entre horas directas e indirectas empleadas en la fabricación de un determnado número de productos.

Mejora de la productividad
En cualquier caso en que se encuentre su proceso productivo, con lo anterior, será consciente de su situación productiva y en función de esto, contrastando con su experiencia o con otras fábricas de su sector, mediante el análisis de su situación, verá la necesidad de aplicar otros sistemas, técnicas y herramientas de aplicación a los procesos, para mejorar su productividad.
Podemos sugerir:

• Racionalización y estabilización de procesos. Análisis individual de operaciones.
• Definición y cumplimiento de Hojas de Ruta y métodos de trabajo.
• Definición de tiempos por operación y sus materiales, empleando diferentes herramientas.
• Análisis del flujo de proceso. Sus desplazamientos, almacenamientos intermedios, movimientos, esperas.
• Análisis y búsqueda de oportunidades de mejora con diversas técnicas existentes en el mercado (5S, resolución de problemas, análisis de valor, cambio rápido de utillajes(enfoque a máquinas, SPC de procesos, etc.).
• Sistemas de Incentivos, de sugerencias, grupos de mejora, gestión orientada a procesos, gestión por objetivos.
• Diseño o rediseño de producto, I+D+i.

Un proceso de Calidad es aquel, que bien gestionado, aprovecha al máximo el material que debe componer el producto y emplea sólo el tiempo necesario en aquellas acciones que añaden valor. Hay una frase que lo dice todo y que es un objetivo a conseguir: "Hacer las cosas bien y a la primera".

Si tenemos un proceso en el cual, hacemos piezas malas que hay que tirar a la chatarra o que hay que recuperarlas o que para vender 100, necesitamos hacer 110, quiere decir que por esa falta de calidad, calidad de proceso en este caso, estamos desperdiciando material y tiempo empleado en hacer esas piezas mal, así como el tiempo de su recuperación, retrasamos la entrega a cliente, necesitamos espacios de retención, aumentamos los tiempos de espera, aumentamos las preparaciones de puestos y máquinas, etc.
En definitiva, empleamos más recursos, nos sale más costoso y seremos menos productivos o nuestra productividad será menor.

La recomendación es hacer unos procesos estables y capaces en cuanto a la calidad obtenida, siempre la misma y lo exigido por cliente, la misma cantidad que nos permita el cumplimiento de fechas y la planificación y programación de la producción optimizando el consumo de materiales y tiempos, sin descuidar la ergonomía de las personas y la prevención de riesgos que también influyen en la calidad y productividad.

Llegar a ser más competitivo siendo mas productivo en procesos. Eficacia y eficiencia o si lo prefieren, productividad y rendimiento o "Hacer las cosas bien y a la primera".
Bien es verdad que también se puede ser más competitivos por diseño de producto o por mejor gestión en otros aspectos que no sean sólo los meramente productivos.

Fases de mejora en producción
Sin entrar en consideraciones si se refiere al estudio del flujo de procesos, procesos individuales o gestión de la producción, generalmente en cualquier proceso de mejora o de estabilización de métodos se siguen los siguientes pasos:

• Selección "del objeto" de mejora.
• Análisis "del objeto" de mejora.
• Crítica y Diagnóstico.
• Propuestas de mejora.
• Análisis de Viabilidad.
• Planes de acción.

• Estabilización de la producción.
  • Definición de métodos
  • Capacidad de los procesos(regularidad en cuanto a calidad y duración).
• Planificación(Compra y entrega materiales al proceso y finalización prevista de los productos).
• Programación de la producción.
• Mejora continua dentro del ciclo de producción sobre los aspectos anteriores.

Por un lado puede ser un herramienta muy útil de los pasos a seguir por personas no habituadas a la toma de decisiones y por otro lado es una técnica empleada por personas habituadas a tener que tomar decisiones. Aunque la intuición acostumbra a intervenir en la toma de decisiones en función del tipo que sea ésta(se quiera o no se quiera reconocer), técnicamente la descartaremos en los pasos que se deben seguir. Básicamente necesitaremos:

1. Definir la situación actual y valorarla en el ámbito de la toma de decisión.
2. Definir varias propuestas sobre "el objeto" de decisión.
3. Dependiendo del ámbito del tipo de decisión, se adecuarán las valoraciones: Valorar entre las propuestas la más idónea.
4. Análisis de Viabilidad (Técnica, de inversión, comercial, etc) en función del tema a decidir. Igual que el punto 3.
   Este punto 4, debería ser o tener un preanálisis al definir las propuestas.
5. Plan de ejecución de la propuesta considerada en la decisión.

Por ejemplo a nivel de mejora, entre otros se acostumbra a definir al menos estos dos:

1. Aprovechamiento de materiales empleados. Desperdicio de material.
2. Productividad. Aprovechamiento de horas trabajadas sobre el producto. Las que añaden valor.

Para ello, necesitamos partir, a nivel de costos, una definición de producto, con los materiales indispensables a emplear (directos) y las horas directas (las que añaden valor) que nos debería costar.

Por otro lado debemos obtener los datos reales de nuestros procesos:

1. Materiales consumidos (sacado por albaranes o partes de salida de almacenes y teniendo en cuenta los stocks en procesos).
2. Las horas empleadas en hacer los productos. Directas sobre producto (productivas) e indirectas (improductivas).
3. Los productos realizados.

A partir de aquí, contrastamos los materiales que deberíamos haber empleado para fabricar "x" productos (los realizados en un periodo determinado) y los que en realidad hemos empleado. Por ejemplo: I= Material empleado/Material previsto........110/100 = 1,1 que nos indica, siempre que sea mayor de 1, que consumimos más de lo previsto. Seguir la evolución de este indicador en periodos diarios, semanales o mensuales nos indicará nuestra evolución, por ejemplo en la mejora del desperdicio de materiales. También lo emplearemos para añadir a los costos netos de materiales, pues sabemos que en nuestros procesos, desperdiciamos un 10 o un 5% de más de lo calculado.

También este indicador nos puede servir como objetivo de mejora y generar acciones de cara a disminuirlo/mejorarlo.

Lógicamente, este ejemplo es simplificado, en función de los diversos materiales empleados se puede generar indicadores por tipo de material (Materia prima, compras, transformados, etc..), por defectos de calidad(desperdicio por NO calidad) u otros.

En cuanto a productividad de horas previstas/horas empleadas, deberemos actuar de la misma forma, haciéndolos también mas completos o generando varios, teniendo en cuenta también, horas de empleados indirectos, de oficinas, de almacén sobre el total producido, de averías, de mantenimientos, etc.

Como puede apreciar, deben estudiar lo que consideren puntos críticos o de mejora en sus procesos, para generar indicadores específicos que les facilite observar la evolución de estos procesos y marcarse mejoras generando planes de acción con un objetivo determinado.

Una vez conseguidas y estabilizadas las mejoras, deberemos aplicarlas a los costos calculados, para así volver a "empeorar" el indicador, obligándonos a continuar con los esfuerzos en la mejora, generando así forzar a la organización a una mejora continua.

Un cuello de botella, es una operación o proceso dentro de un flujo de procesos (varias operaciones) cuya carga de trabajo a realizar supera en tiempo al resto de operaciones anteriores y/o posteriores. Sin descartar los inicios y finales de procesos (proceso total, cadenas, líneas de montaje, células de máquinas, etc. ).

Lo anterior provoca que las operaciones posteriores están limitadas a la producción realizada (carga de trabajo) por este puesto u operación o lo que a veces es peor, los rendimientos de operaciones anteriores y posteriores sean muy bajos (falta de saturación y enmascaramiento de falta de carga de trabajo), lo que hace dificil identificar los cuellos de botella, aunque no parece ser este el caso.

Ejemplo: En una cadena, el puesto con mayor contenido de trabajo es el que fija la cantidad de trabajo de esa cadena, su ciclo, pudiendo haber otros puestos con menos contenido de trabajo que el que correspondiente a ese ciclo.

Objetivo: Disminuir por eliminación, reducción o combinación las operaciones (carga de trabajo de ese puesto) de puesto o proceso individual.

Máquinas:

1. Optimizar:
   • el tiempo máquina.
   • herramientas.
   • avances de mecanizados.
   • unificar mecanizados
   • desplazamientos (velocidades) de herramientas.
2. Trabajos a máquina parada:
   • Reducir movimientos.
   • Pasar secuencias a trabajo máquina en marcha (preparaciones de útiles, verificaciones).
   • Pasar trabajos fuera de puesto, previos o por otro operario.
   • Optimizar útiles y herramientas.
   • Trabajos a dos manos.
3. Combinar operaciones de mecanizado en fases anteriores o posteriores.

• Ubicación de materiales: Fijas y cercanas, de fácil acceso.
• Ubicación de útiles y herramientas: Al igual que materiales.
• Mejora de útiles que faciliten el trabajo a dos manos y/o tener las manos libres.
• Combinar operaciones con otros puestos para eliminar el coger y dejar mismos materiales y manipulaciones duplicadas.
• Eliminar y reducir desplazamientos.
• Descargar el puesto de trabajos pasándolos a otros puestos mas descargados.
• Separar los elementos factibles de intercambio y combinarlos para ver el resultado. Si se dispone de tiempos es fácil la simulación.

También analizar cómo llegan los materiales (piezas) en cuanto a contenedores (accesibles, sin envoltorios, sin cambiarlos) y en cuanto a calidad (que no haya que hacer verificaciones, rechazos en puesto o retrabajos). Estabilidad.

Básicamente le recomiendo analizar el proceso en todos esos aspectos, sin perder de vista que con la descarga de trabajo de un cuello de botella, ya existe una gran mejora.

Análisis de procesos: Analizar o estudiar todos los factores intervinientes en un proceso, para conseguir estabilizarlo y si es caso mejorarlo, para ganar en productividad y en competitivad, entendiendo esta mejora en los ámbitos de producto (materiales), acciones (tiempo), ergonomía y prevención de la salud y calidad de proceso. Obteniendo, una mejora en la capacidad de producción, una reducción de costos, un servicio mejor a cliente (calidad y tiempo de respuesta) o unas funcionalidades mejores en el producto.

Análisis de procesos de transporte: Los análisis son iguales, lo que variará serán los factores a estudiar que componen el proceso, con respecto a un proceso industrial algunos de los factores que varían pueden ser : Rutas a realizar (similar al estudio del flujo de proceso), vehículos que se utilicen, cargas posibles de estos productos, relación productos-destinos-rutas, zonas de almacenaje, operaciones carga y descarga y sus máquinas o utillajes, sistemas de software empleados en la gestión de rutas, etc. La logística interna del proceso se analiza dentro de los análisis de flujo de procesos y sus partes correspondientes de los procesos individuales.

La estratificación es la separación de datos en categorías o clases. Su utilización más frecuente se da durante la etapa de Diagnóstico, para identificar qué clases o tipos contribuyen al problema que hay que resolver. Podemos clasificar o separar una masa de datos en diferentes grupos o categorías. Los datos observados en un grupo dado comparten unas características comunes que definen la categoría. Este proceso de clasificación recibe el nombre de estratificación. La estratificación es la base para otras herramientas, como el Análisis de Pareto, y se utiliza conjuntamente con otras herramientas, como los Diagramas de dispersión.

Cómo interpretar la estratificación:

Si los resultados de la estratificación se presentan en forma de gráfico de barras, es fácil examinar las categorías de una variable para ver si alguna o algunas de las categorías destacan sobre el resto. ¿Tiene un proveedor un porcentaje de defectos particularmente elevado? ¿Qué tipos de pernos son más propensos a error? Después de la estratificación, si los resultados dan una indicación clara de la fuente probable del fenómeno que se estudia, el equipo tendrá que validar sus resultados iniciales o necesitará un mayor conocimiento de los detalles sobre la causa precisa. Si inicialmente no se obtienen unos resultados útiles, se optará o bien por proceder a una estratificación de segundo orden, o por estratificar según otras variables.

Cómo elaborar una estratificación:

1. Seleccionar las variables de estratificación.
2. Establecer las categorías que se utilizarán en cada variable de estratificación.
3. Clasificar las observaciones dentro de las categorías de la variable de estratificación
4. Calcular el fenómeno que se está midiendo en cada categoría.
5. Mostrar los resultados. Los gráficos de barras suelen ser los más eficaces.
6. Preparar y exponer los resultados para otras variables de estratificación.
7. Planificar una confirmación adicional.

El análisis de Pareto es una comparación ordenada de factores relativos a un problema. Esta comparación nos va a ayudar a identificar y enfocar los pocos factores vitales diferenciándolos de los muchos factores útiles. Esta herramienta es especialmente valiosa en la Asignación de prioridades a los problemas de calidad, en el Diagnóstico de Causas y en la Solución de las mismas.

Cómo interpretar un análisis de Pareto:

El objetivo es utilizar los hechos para encontrar la máxima concentración de potencial de mejora con el mínimo número de soluciones, separando los pocos elementos pero vitales relativos al problema, de los muchos y útiles. El equipo responsable del proyecto identificará los elementos vitales mediante el porcentaje acumulado del total, que nos dirá qué elementos (pocos) contribuyen en el problema en un alto porcentaje. Normalmente, este bajo número de elementos, sobre el 20%, constituirá aproximadamente un 80% del problema. La solución se focaliza entonces en estos pocos elementos, pero vitales, separados del resto por un punto de inflexión en el gráfico lineal del porcentaje acumulado del total.

Cómo elaborar un análisis de Pareto:

1. Cuantificar los factores del problema y sumar los efectos parciales hallando el total.
2. Reordenar los elementos de mayor a menor.
3. Determinar el % acumulado del total para cada elemento de la lista ordenada.
4. Trazar y rotular el eje vertical izquierdo (unidades).
5. Trazar y rotular el eje horizontal (elementos).
6. Trazar y rotular el eje vertical derecho (porcentajes).
7. Dibujar las barras correspondientes a cada elemento.
8. Trazar un gráfico lineal representando el porcentaje acumulado.
9. Analizar el diagrama localizando el "Punto de inflexión" en este último gráfico.

Básicamente es "el mapa" que nos representa la situación de los diferentes puestos de trabajo, máquinas y células de máquinas donde se realizan las operaciones (procesos) a las diversas materias primas, piezas, conjuntos o subconjuntos que pueden componer un producto.

En este mapa representamos el camino (flujo) que llevan estos materiales/piezas desde su operación inicial hasta que completamos el producto acabado.

Su eficacia viene dada por el análisis metodológico, para evitar desplazamientos duplicados o excesivos, hacer combinaciones con los procesos individuales (unificando o separando), para reducir desplazamientos y movimientos duplicados (coger y dejar la misma pieza varias veces), generar un flujo lógico y sincronizado que nos evite los stocks intermedios y los movimientos repetitivos (para coger una caja tener que mover otras dos).

Un proceso es la actividad u operación en la cual se adaptan los materiales que componen un producto hasta conseguir el producto requerido por cliente o por diseño.

En la actividad de un proceso, en lineas generales, pueden intervenir:

- Personas, con todas sus implicaciones de formación, experiencia y forma de ser.
- Máquinas. En sus diferentes versiones.
- Equipamientos (Mesas, estanterías, grúas, polipastos, carros, etc).
- Utillajes específicos.
- Instalaciones generales (neumática, electricidad, electrónica, informática/telemática, hidráulica, etc...).

Los materiales pueden ser:

- Materias primas a transformar, de diversas piezas componentes del producto o el mismo producto si es pieza única.
- Piezas componentes de conjuntos o subconjuntos a trasformar/mecanizar por individual o el mismo producto si es pieza única.
- Piezas componentes de conjuntos a montar/soldar/fusionar o el mismo producto si es pieza única.

Pueden provenir en forma de materia prima o por compras a proveedores donde les hacen la primera transformación.

El objetivo que se debe conseguir es:

Caracterización del proceso: Plasmar el proceso en un impreso. Diagrama de avance del proceso.

Se utiliza un impreso llamado Diagrama de Avance del proceso, que tanto se usa para analizar las secuencias de una operación individual, por medio de símbolos representativos de cada tipo de secuencia, como el proceso general, siendo en este caso, el equivalente a las secuencias de una operación, cada fase u operación del producto (o sus materiales componentes) de todo el proceso.
En este impreso tanto se puede analizar al Hombre con sus operaciones, como al producto en sus operaciones.

El objeto de la simbología es determinar el tipo de operación o secuencia que aplicamos al producto o material interviniente, para que de "un vistazo" y de forma sencilla podamos observar-analizar el proceso.

Los símbolos definen:
- Operación que añade valor (al producto o al proceso).
- Operación, necesaria para nosotros, pero que no añade valor al producto (o proceso).
- Operación de Transporte.
- Operación de Inspección.
- Operación de demora (o almacenaje).

Es conveniente tener en mente técnicas como:
Análisis de Valor, 5 S, Six sigma, aunque más importante, bajo mi punto de vista es la racionalización lógica del trabajo y su estabilización, crear un proceso estable en cuanto a calidad y en cuanto a tiempo de ejecución, sin grandes irregularidades, para posteriormente centrarnos en esas técnicas de mejora, junto con otras también válidas en la mejora de métodos de trabajo (ciclaje máquinas,desplazamientos, movimientos, bimanuales).

Lógicamente, la racionalización (definir el mejor método en cuanto a útiles y equipamientos, ergonomía y prevención, ordenamiento de secuencias y regularidad en el estado de materiales, formación de las personas y capacidades de máquinas intervinientes, así como en la calidad del producto obtenido y el mayor tiempo posible dedicado a funciones que añadan valor al producto) lo realizaremos sobre cada operación y sobre el flujo del proceso productivo total.

Los datos de producto y proceso, definidos en diseño o ingeniería industrial son introducidos en estos programas para, a partir de aquí, gestionar informáticamente la producción, compras, servicios a cliente, almacenes, calidad concertada.

MRP I es el módulo original que abarcaba ciertas gestiones y MRP II es otra nueva versión más actualizada y con implementación de otros módulos. Actualmente ""se oye" más, ERP, que son softwares del mismo tipo a los MRP

Para más información puede visitar la siguiente página web (en inglés): http://www.erpfans.com/

MRP I y MRP II son Softwares de compras y planificación de producción, abarcando toda la gestión de producción, desde Control de materias primas, su almacenaje, stocks, compras, servicios en plazo hasta la planificación del producto terminado con sus plazos de Servicio a Cliente, almacén de producto terminado.

Quizás le puedan informar mejor y más detalladamente asesorías de logística y planificación de producción. Por mi parte, debo decirle que son programas de gran utilidad para la gestión de compras, almacenes y planificación y programación de producción y hacen generar procesos más estables y controlados ayudando en gran medida a la mejora de la productividad, tanto por la gestión, como por lo que significa una buena planificación para los procesos productivos.

1.- Ausencia de recogida de datos de producción.
2.- No diferenciar operaciones regulares de irregulares.
3.- Ausencia de métodos claros y estables.
4.- No contrastar materiales y tiempos empleados en producción real con los estimados en costos directos.
5.- No saber su capacidad de producción, ni saturaciones.
6.- No planificación adecuada o su no cumplimiento sistemático.
7.- Excesivos movimientos en taller. Parecer un mercado.

1.- Controlar los datos de sus procesos, materiales y tiempos.
2.- Definir racionalmente sus procesos.
3.- Establecer un sistema de contraste y mejora, entre los indicadores de productividad establecidos y cómo reducirlos/aumentarlos.

1.- Sistema es un conjunto de acciones o actividades realizadas continuamente de forma metódica, con el cual conseguimos unos objetivos.
2.- La productividad va a ser interna y externa; interna relativa a nuestros procesos, y externa relativa a nuestra competencia.
3.- Con la interna medimos nuestra situación en cuanto a consumo de materiales y mano de obra (tiempos) con respecto a nuestros costos en un proceso continuo de realimentación y mejora de nuestros procesos productivos.
4.- Con la externa medimos la necesidad de mejorar con respecto a la competencia que negocie con precios más competitivos para ver otras formas de gestión y cambios. Nuevas tecnologías aplicadas.
5.- La interna debería ser constante y no ir en función de la externa; debemos ir siempre a conseguir la mejor productividad interna, lógicamente manteniéndonos siempre informados con la externa para medidas complementarias.

1.- Conseguir unos indicadores que nos sirvan de objetivo de mejora.
2.- Medir el rendimiento y saturación de nuestros recursos.
3.- Saber dónde añadimos valor y dónde desperdiciamos.
4.- Enfocar acciones de mejora a incrementar las acciones de valor, eliminando o disminuyendo las que nos provocan desperdicio.

Es fundamental para saber sus costos y competitividad en el mercado y sus márgenes de negociación.

También es fundamental para contrastar con la realidad de sus procesos, consumos de ambos, desperdicios y saber su estado de productividad.